Quando visualizamos o futuro que desejamos para nós e para os outros, e quando pensamos seriamente no legado que queremos deixar, temos muito maior probabilidade de dar o primeiro passo nesse sentido.

Formar líderes exemplares, fortalecendo seus liderados.

Fortalecer os colaboradores é essencialmente um processo de transformar os liderados em líderes – de tornar as pessoas capazes de agir por sua própria iniciativa. Cria-se, assim, uma onda positiva, com o poder e a responsabilidade sendo transferidos a outros, e as pessoas agindo corretamente.

Acrescentamos que ser líder significa ser uma pessoa a serviço de outras, tendo como satisfação pessoal a satisfação dos companheiros, vendo no crescimento e progresso dos seus seguidores o seu próprio progresso e crescimento, e, no bem-estar de cada um, o seu próprio bem-estar. A Mileris busca: Formar líderes exemplares, fortalecendo seus liderados. Para tanto está lançando um seminário que vai tratar dessa nova ferramenta de gestão para promover o alinhamento das metas organizacionais e pessoais.

No âmago desse empenho em fortalecer os outros, está a criação de um clima em que as pessoas se sintam totalmente engajadas e no controle das próprias vidas. Em suma, o que você, na condição de líder, deve fazer é transformar seus liderados em líderes. Para realizar essa tarefa é preciso adotar a cultura de coaching que é  um processo, com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (líder) e o coachee (colaborador) conciliando as metas organizacionais e pessoais, onde o gerente, como líder, apoia seu  colaborador na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das próprias competências desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.

Quando tratamos das fragilidades, geralmente adotamos o paradigma do feedback.

Feedback é um tema que nunca sai de moda nas empresas. Porém, queremos colocar em pauta um novo conceito para o desenvolvimento humano que é o feedforward. Acreditamos  muito neste conceito, justamente por sua orientação para o futuro. Tanto o feedforward quanto o coaching são orientados para o futuro. São técnicas complementares. Achamos incongruente trabalhar coaching combinado com feedback à moda antiga. Não faz muito sentido mais continuar nesta direção.

A Revista VOCÊ S/A na edição nº 148, página 41, de outubro de 2010 publicou uma pesquisa realizada com 237 gestores onde 90% deles confessaram não saberem aplicar feedback corretamente, apesar de acreditarem que esta ferramenta é poderosa na gestão de pessoas para desenvolvimento comportamental de seus colaboradores. Na mesma pesquisa também foi destacado que 57% dos subordinados declararam que se sentiriam mais motivados e capacitados se recebessem feedback positivo e ou de desenvolvimento. Tais números deixam claro que a prática do feedback não consegue demandar melhorias significativas no desempenho dos colaboradores.

A evolução dos processos de desenvolvimento humano caminham para o coaching com feedforward. Feed, como mecanismo alimentador e Forward, significando para frente, futuro.
O feedforward joga luzes para questões do tipo:

• O que posso fazer para ter melhor performance de hoje em diante?
• O que posso fazer para ter melhores comportamentos de hoje para frente?
• O que posso fazer hoje que iniciará um processo de mudança com ótimos resultados no futuro?
• Que pequenas ações posso realizar hoje, e amanhã e depois de amanhã… O que o somatório dessas ações vão me propiciar no futuro?
• Quais os benefícios que terei com as mudanças realizadas?
• Como me sentirei após alcançar as metas de melhoria?
• Estarei livre para ser “o que” depois desta mudança?

Observamos que as pessoas que conseguem responder a estas perguntas, também conseguem se auto motivarem para o processo de mudança. Adquirem uma visão de futuro inspiradora, além de uma alegria interior a cada pequena conquista realizada, se tornando uma pessoa mais autoconfiante e engajada com a causa.

É consenso geral, no mundo corporativo, que dar e receber feedback é considerada habilidade essencial a um líder. As pessoas precisam saber como estão se saindo, se seu desempenho está atendendo às expectativas e como podem melhorar. Tradicionalmente, os líderes passam essas informações em forma de feedback e recebem de volta em forma de sugestões, ideias inovadoras para produtos e serviços e opiniões a respeito de seu estilo de liderança. Essas informações compõem o feedback em 360 graus, mas seu foco é em eventos do passado, e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático, e não expansivo e dinâmico.

As pessoas gostam de receber feedforward por várias e boas razões. Elencamos dez razões, para os líderes modernos, experimentarem o feedforward dentro das organizações. Vamos destacar a primeira para exemplificar a lógica do novo paradigma:

1. Podemos moldar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda a visualizar e enfocar um futuro positivo, em vez de um passado negativo. Quando oferecemos a alguém boas ideias, aumentamos suas chances de sucesso. É mais produtivo ajudar um indivíduo a estar certo do que provar que ele estava errado. Feedback negativo geralmente se resume em provar que o outro está errado, o que só serve para deixar quem escuta na defensiva e fazer quem fala se sentir desconfortável. Mesmo o feedback construtivo costuma ser visto e percebido como negativo. O feedforward é positivo, porque se concentra nas soluções. Ele orienta o nosso líder a começar pensando no fim, conscientizando-o de qual seja o sonho que quer realizar, e depois imaginar como proceder para que isso aconteça. Ele fortalece a “vontade de realização” que induz o colaborador a esforçar-se para melhorar ou satisfazer um padrão de excelência.

As demais razões, bem como a metodologia para a aplicação dessa ferramenta, serão apresentadas no seminário de liderança que será apresentado pela Mileris Consultoria e Treinamento em março próximo. Inscreva-se e venha conhecer instrumentos que farão com que seus liderados se transformem em líderes também.

1.Conhecimento da

*Sua equipe

*Sua empresa

2.Autoconhecimento
3.Definição de Metas por Escrito
4.Ampliar as habilidades das pessoas através do Feedforward

1. Conhecimento da sua equipe e da sua empresa

Em empresas que não conseguem atingir os resultados prometidos, os líderes, em geral, não estabelecem um contato com a realidade do dia-a-dia. Eles recebem muita informação, mas permitem que sejam filtradas – apresentadas pelos seus subordinados diretos com suas próprias percepções, limitações e agendas ou coletadas por outros funcionários com suas próprias perspectivas. Os líderes não estão onde a ação está. Não estão envolvidos com a empresa, por isso não conhecem sua organização de forma abrangente, e seu pessoal não o conhece de verdade.

2. Autoconhecimento

“Conhece-te a ti mesmo” frase atribuída a Tales de Mileto, um dos chamados 7 sábios da Grécia antiga e adotada por Sócrates como princípio e fim da sabedoria humana.

Um grande número de líderes, com todos os requisitos e elementos para triunfar, não conseguem dominar a disciplina da execução. Apesar de terem capacidade, educação, talento e até uma personalidade marcante, não demonstram a firmeza emocional para lidar com a realidade do negócio e da organização ou fazer avaliações francas das pessoas que lideram.

A firmeza emocional tem como principal fonte o autoconhecimento.  Quando o líder se conhece ele aceita e lida com seus pontos fracos. Ele consegue ser firme e justo com as pessoas que não estão desempenhando bem suas funções e compreende a ambigüidade inerente de uma organização que se move rapidamente e é complexa.

Como consultor presenciei vários líderes fracassarem por não adotarem a postura de serem firmes e justos na hora adequada.

Um exemplo recente aconteceu numa distribuidora líder do seu segmento. O CEO tinha dois gerentes que se reportavam a ele. Um deles era responsável por 70 por cento do negócio da empresa, era um antigo e confiável colega, completamente leal ao CEO. Mas ele era hesitante e parcial em algumas decisões. Lá no fundo o CEO sabia disso, mas era incapaz de tomar a difícil decisão de dispensá-lo (não era a primeira vez que o CEO tinha de lidar com esse assunto e o deixou pendente; da vez anterior, outra pessoa “limpou a sujeira”). No final, o conselho ordenou que o CEO despedisse o gerente. Com isso, o poder passou para o conselho, e a conseqüência inevitável foi que o próprio CEO foi embora pouco tempo depois.

Esse homem era inteligente e agradável às pessoas e conhecia o negócio. Mas não tinha inteligência emocional. Pelo contrário, tinha um bloqueio emocional que o impedia de lidar de forma honesta com a inadequação de seu gerente executivo. Os psicólogos sabem que algumas pessoas são limitadas, até mesmo incapacitadas, por bloqueios emocionais que as impedem de fazer as coisas que a liderança exige. Tais bloqueios podem levá-las a evitar situações desagradáveis, esquivando-se de conflitos, procrastinando decisões ou delegando sem fazer o acompanhamento devido. Na pior das hipóteses, podem levar o líder a humilhar os outros, sugar a energia e plantar a desconfiança.

3. Definição de Metas por Escrito

As pesquisas sobre comportamento humano reconhecem e continuam a dar cada vez maior importância às práticas de planejamento e estabelecimento de metas como fatores de desenvolvimento pessoal. O que observei e constatei na minha vivência junto a vários empreendedores é que metas pré-estabelecidas são as forças mais influentes que atuam na motivação pessoal.

Considerando que as empresas nascem e se desenvolvem em função das pessoas e que não conseguem ser mais poderosas e influentes dos que as pessoas que as representam, é lógico afirmar que as metas corporativas estão atreladas às metas pessoais dos seus líderes. O grande desafio dos líderes, nessa matéria, é compatibilizar as metas pessoais com as metas corporativas.

Estabelecer prioridades é, no que tange às metas corporativas, o maior desafio que um executivo tem que enfrentar.

Um líder que diz: “Tenho dez prioridades!” não sabe o que está falando – ele próprio não sabe quais são as mais importantes. Um líder eficaz precisa ter poucas metas e prioridades realistas que influenciam o desempenho geral da organização.

Vou rever o caso de uma empresa que trabalhamos, onde a principal meta dela era sobreviver até que a demanda por seus produtos aquecesse novamente.

Sua dívida era tão alta que ela esteve perto de violar os acordos com os credores. Nesse quadro, a prioridade máxima desta empresa era:

Conservar o Caixa. Traduzindo:

• manter os recebíveis e o estoque num mínimo,
• vender os ativos que não são realmente necessários,
• terceirizar a produção e
• reduzir custos.

Sua segunda prioridade era Concentrar-se nos Clientes para que pudesse construir uma base de receitas duradoura.

Essas prioridades deveriam estar na cabeça de todos para influenciar os comportamentos e ações do dia-a-dia.

Além de definir Metas claras, observei que os líderes que sabem executar comunicam suas prioridades de uma forma simples e direta. Eles falam simples e francamente sobre o que pensam. Eles sabem como simplificar as coisas de modo que os outros possam entendê-las, avaliá-las e agir sobre elas, de modo que aquilo que é dito por eles se torne senso comum.

4. Ampliar as habilidades das pessoas através do Feedforward

É preciso maturidade para reunir as suas habilidades gerenciais e compartilha-las, sem egoísmo, com sua equipe, para vocês poderem ser grandes… juntos.

Ampliar as habilidades dos integrantes da sua equipe é, fundamentalmente, orientar, educar, treinar, enfim compartilhar.

Lembre-se que um líder só atinge esse status porque adquiriu muito conhecimento e experiência – em alguns casos até mesmo sabedoria – ao longo do caminho. Uma das partes mais importantes de seu trabalho é passá-los para a próxima geração de líderes. É assim que você amplia as habilidades de todos na organização, individual e coletivamente.

Entendemos que a forma mais eficiente de orientar é observar uma pessoa em ação e então adotar o feedforward. Feed, como mecanismo alimentador e Forward, significando para frente, futuro.

O feedforward joga luzes para questões do tipo:

• O que posso fazer para ter melhor performance de hoje em diante?
• O que posso fazer para ter melhores comportamentos de hoje para frente?
• O que posso fazer hoje que iniciará um processo de mudança com ótimos resultados no futuro?
• Que pequenas ações posso realizar hoje, e amanhã e depois de amanhã… O que o somatório dessas ações vão me propiciar no futuro?

Os líderes mais eficientes na arte de executar são orientadores positivos.

Por exemplo: O João é bom colaborador porém é um pouco lento na execução das suas tarefas. Como abordar esse assunto e ampliar as habilidades do João?

Abordagem positiva:

“João, você está fazendo um bom trabalho no seu setor. Você realmente está cuidando de todos os detalhes. Parabéns por isso! Entretanto, vejo que estamos um pouco atrasados na programação do mês. Você tem alguma idéia para você terminar o trabalho do seu setor dentro do prazo?”

Outro exemplo:

Estimular a Kátia a ser mais criativa.

“Kátia. Você realmente conseguiu dominar o seu departamento. Considero seu trabalho de muito bom nível. Kátia, considerando o conhecimento que tem da área, tem alguma sugestão para ampliarmos as suas atribuições ou responsabilidades, para você poder contribuir mais para a eficiência da nossa organização?”

A habilidade de dar orientação é a arte de questionar. Fazer perguntas objetivas força as pessoas a pensar, a descobrir e a buscar soluções.

O treinamento é uma parte importante na ampliação das habilidades das pessoas. Segundo uma pesquisa feita pela McKinsey com 1.000 companhias americanas e apresentada pela revista Exame do dia 13 de abril de 2005, o desenvolvimento de subordinados figura como uma das principais atividades em que os diretores gostariam de gastar mais tempo. Desenvolver colaboradores é a essência da ampliação das habilidades pela orientação.

Em suma, se um líder quiser dominar os comportamentos essenciais de um líder, tem que reunir essas quatro habilidades para executar com consistência. Ele precisa aprender como combinar suas habilidades às de todos os outros na sua equipe. Todos, na equipe, precisam se envolver. Não pode haver nenhum peso morto – é muito pesado… e custa muito caro.

Em última análise, o que você vislumbra para o futuro tem tudo a ver com sua paixão. Com aquele impulso que faz com que você se levante mais cedo e que compromete seu sono à noite. Com aquilo que você considera tão importante que coloca no rol de suas prioridades, e por ele se dispõe a suportar os inevitáveis reveses e fazer os necessários sacrifícios.

Qual  é sua verdadeira paixão?

No seu íntimo, você deseja realizar algo significativo, conquistar algo jamais alcançado. O significado e o propósito disso tem de nascer de dentro para fora. Ninguém pode impor aos outros sua visão particular. Por isso, é preciso deixar claras quais são nossas visões sobre o futuro antes de congregar outras pessoas em uma visão compartilhada.

Quando abordamos a motivação humana no livro “O Click do Êxito”, tratamos de três espécies de motivação – punição, incentivo e pela própria vontade.

A motivação pelo medo é temporária, e é aquela em que o chefe ou o líder trabalham sob o signo das ameaças, como se sempre houvesse uma espada sobre a cabeça de cada colaborador: restrições, ameaças de demissões ou quaisquer outras medidas punitivas. Ela se caracteriza por frases como: “Se vocês não atingirem os objetivos, cabeças vão rolar”. Algo parecido às escolas do passado, que tentavam formar bons alunos à base da palmatória e dos vexames públicos. Pode até funcionar, mas de maneira restrita e passageira. Pode levar a equipe a atingir sua meta, mas sem criatividade – ferindo a necessidade de inovação – e muito menos comprometimento. Como os regimes políticos autoritários, sempre gera revoltas e, pior, não cria vínculo.

A motivação pelo incentivo é igualmente temporária, inspirada pela vontade de ganhar recompensas caso se atinja determinado objetivo. Convém citar o exemplo de uma empresa que ofereceu à sua equipe uma viagem para a África do Sul com acompanhante e tudo pago, em um hotel seis estrelas com direito a safári, para um único vendedor. É claro que funcionou, todos se mobilizaram, mas só um ganhou. Todos os demais, que também se esforçaram, mas nada receberam em troca, ficaram desmotivados. Mas a vida segue, quem sabe no ano seguinte – a esperança é a última que morre, diz o ditado. Aconteceu que no próximo ano, a saúde financeira da empresa não era mais a mesma, de maneira que o prêmio foi uma viagem em algum ponto do Brasil. Todos compararam os prêmios e este pareceu de menor importância, algo como uma “viagenzinha” por aqui mesmo. E, de novo, o mesmo modus operandi: apenas um vencedor, para uma série de descontentes “excluídos”.

Em ambos os casos, a motivação foi externa. É, portanto, uma motivação artificial – isso mesmo, a palavra é essa: nada mais que um artifício, com a agravante de criar arestas de difícil conserto no equilíbrio e na harmonia das equipes.

A motivação que produz  resultados muito superiores é a automotivação. Ao contrário das anteriores, não depende de estímulos externos. A automotivação é um comportamento que tem origem nas metas pessoais e tem uma relação direta com a própria vontade. Essa é a verdadeira motivação, porque parte do próprio desejo incondicional de participar de determinado processo de maneira a influir nos resultados, a fazer diferença. Os envolvidos sabem que, ao concorrerem para a consecução das metas, todos serão beneficiados. As pessoas automotivadas continuam trabalhando para alcançar o resultado, mesmo que não haja recompensa.

Sua paixão pessoal é o melhor indicador do que você acha que vale mais a pena. É hora de encontrar algo em que você realmente acredite. Não basta apaixonar-se por seu desejo de fama e fortuna. É preciso ter paixão para uma diferença no mundo. Pergunte-se: Se você não tem um profundo interesse por alguma coisa ou por alguém, como pode esperar dos outros algum senso de convicção? Como quer que os outros se entusiasmem se você mesmo se mostra apático? Como esperar que os outros aguentem firmes durante longas horas, deem duro, fiquem longe de suas casas e façam sacrifícios pessoais se você não está nesse mesmo pique?

A sabedoria dos líderes está mesmo na paixão por vencer e despertar o desejo de sucesso naqueles que o acompanham nessa missão. A melhor motivação é aquela que acende o amor pelo trabalho que está sendo realizado.  As pessoas imbuídas de paixão, amam aprender e crescer, e se sentem muito estimuladas quando as pessoas ao seu redor também aprendem e crescem. A paixão precede a realização dos objetivos.

É hora de apaixonar-se.

William Shakespeare

Durante todo o dia representamos os mais diversos tipos, tentando satisfazer as expectativas alheias. Mas nem sempre o fazemos de acordo com o aguardado.

Por exemplo, Maria vai receber alguns amigos para uma reunião como outra qualquer. Mesmo assim, Maria deseja que tudo saia perfeito. Cuida pessoalmente dos últimos detalhes, vê se as coisas estão em ordem e, ao ouvir o sinal da campainha, vai receber o primeiro convidado, já com um sorriso nos lábios. Ela sabe que a anfitriã da festa deve se comportar dessa maneira. E não pretende decepcionar ninguém.

O que Maria não percebe é que está apenas desempenhando um papel. O papel de dona-de-casa maravilhosa que todos esperam dela. E ela atende às expectativas, mesmo porque esse papel a satisfaz. Assim, comporta-se como uma verdadeira atriz, que no final do ato receberá os cumprimentos.

Mas não é apenas Maria que interpreta nessa noite. Seus amigos também vivem o papel de convidados. Afinal, está provado que representamos 24 horas por dia. Só os papéis é que variam, de acordo com a ocasião.

Por isso, muitos sociólogos e psicólogos já estabeleceram comparações entre o comportamento humano e uma peça de teatro. A única diferença é que os atores sabem que seus personagens são falsos, enquanto nós passamos a encarnar verdadeiramente nossos papéis.

Um gerente de banco, por exemplo, que precisa aparentar calma e seriedade, com o passar do tempo acaba se julgando um homem sóbrio e calmo. O mesmo acontece com o padre, que se torna a própria imagem da piedade, e com o professor, que começa a se considerar inteligente e erudito.

Os papéis que representamos são aprendidos, em geral com as pessoas a que estamos ligados por laços afetivos e emocionais. A troca de papéis, de um momento para o outro, traz vários desafios. Por isso, em muitas sociedades costuma-se fazer cerimônias e rituais quando chega a hora de assumir um papel diferente na vida. Assim, em tribos primitivas fazem-se cerimônias para a passagem da criança à fase adulta. E, entre nós, comemoram-se os noivados e casamentos com grandes festas, como se fossem uma preparação para a entrada num outro tipo de vida. Até mesmo a separação envolve um ritual, que consta de audiências com magistrados, reuniões com advogados, disputas e partilhas.

O líder atual tem que ser exemplar

Embora o contexto da liderança tenha mudado ao longo do tempo, o papel do líder atual exige um roteiro que engloba práticas e comportamentos para que ele seja admirado. Liderar significa ser um bom exemplo, e viver o que se prega. Os líderes exemplares sabem que se quiserem conquistar compromisso e alcançar os padrões mais elevados, devem servir de modelo do comportamento que esperam dos outros. Os líderes examinam os horizontes do tempo, imaginando as oportunidades atraentes que esperam por eles e seus subordinados no futuro. Os líderes inspiram uma visão compartilhada. O papel do líder atual pede que sejam pioneiros. Eles buscam oportunidades para inovar, crescer e melhorar. Os líderes também capacitam seus pares a agir, promovendo a colaboração e criando confiança. Dentro do papel que os líderes devem interpretar, é importante encorajar o ânimo dos seus liderados. Eles sabem que as comemorações e os rituais, quando partem do coração e são feitos com autenticidade, constroem um forte senso de identidade coletiva e de espírito comunitário, que podem conduzir o grupo em tempos difíceis.

Um olhar em profundidade no processo de elaboração do papel do líder, revelou-nos um roteiro que abarca cinco práticas comuns em todas as experiências bem-sucedidas de liderança. Ao conseguirem realizar feitos extraordinários em suas organizações, os líderes engajam-se nessas Cinco Práticas de Liderança Exemplar:

• Traçar o caminho
• Inspirar uma visão compartilhada
• Desafiar o processo
• Capacitar os outros a agir
• Encorajar o ânimo

Essas cinco práticas estão disponíveis a qualquer pessoa que aceite interpretar o papel do líder exemplar. As cinco práticas são abordadas com profundidade nos nossos workshops sobre liderança.

O que aprendemos ao longo da nossa caminhada é que não podemos separar a causa de uma emoção do mundo dos relacionamentos.

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Liderança é relacionamento.

A liderança é um relacionamento entre aqueles que aspiram a liderar e aqueles que escolhem segui-los. É a qualidade desse relacionamento que mais importa quando nos dispomos a realizar algo realmente grande. Um relacionamento de liderança que se caracteriza pelo medo e pela desconfiança nunca produzirá nada de valor duradouro. Mas um relacionamento que se caracteriza pelo amor, respeito mútuo e pela confiança superará as maiores dificuldades e deixará um legado significativo.

Para formarmos um grupo de líderes competentes, temos que aprimorar os relacionamentos interpessoais para suscitar a confiança e o respeito dos liderados.

No mundo de hoje, sem minimizar os CHA’s pessoais do líder, a liderança pode ser aprendida, desenvolvida e exercida fundamentalmente por meio da comunicação, do convencimento, em uma relação social.

Nesse sentido, a liderança se exerce sempre em um contexto relacional. E esse é tanto mais variável quanto mais dinâmica é a organização.

Sendo assim, a liderança requer flexibilidade, capacidade de ouvir o outro pelo caráter relacional e democrático do mundo atual e, ao mesmo tempo, uma visão a ser proposta, embasada em valores que cimentem a relação entre líderes e liderados, e a determinação para perseguir objetivos.

Queremos falar de capacitação, de competências para, em organizações de qualquer porte, formar líderes que apontem rumos, motivem, sejam exemplares, lidem com os reveses e divergências e convençam. Etimologicamente, convencer quer dizer “vencer juntos”.

O líder que precisamos formar para implementar as estratégias, tem que se fazer sentir, até certo ponto, como um companheiro (etimologicamente, “que reparte o pão” ou “come o mesmo pão”). Dizemos até certo ponto porque, ao mesmo tempo, precisa diferenciar-se por ter maior percepção, maior preparo, melhor visão, para entusiasmar seus seguidores e conduzir os seus liderados na direção dos valores e objetivos que a organização necessita. Os líderes que precisamos formar são indivíduos cheios de paixão. Importam-se profundamente com as coisas. Empolgam-se; suam a camisa; acreditam. Eles avançam com vigor saudável e com atitude otimista, nos bons tempos e nos maus tempos. São capazes de energizar os outros, de liberar a energia alheia, para que escalem qualquer montanha. São corajosos para tomar decisões difíceis, do tipo sim ou não.

O sucesso na liderança, o sucesso nos negócios e o sucesso na vida foram, são e continuarão a ser a capacidade de trabalhar e agir em conjunto com os outros. O sucesso na liderança dependerá inteiramente da capacidade de construir e manter relacionamentos humanos que permitem que as pessoas realizem seguidamente coisas extraordinárias

Sem usar o simplismo, uma das respostas plausíveis é: As empresas fracassam porque os líderes titubeiam. E os líderes hesitam porque não urdiram um enredo que privilegie a releitura dos conceitos e desafios da liderança para garantir a perenidade.

A realidade das organizações muda, o ambiente de negócios se modifica, a sociedade se transforma. Transitar pelo novo respeitando o legado e tendo como alicerce práticas e comportamentos sólidos, é um desafio constante para as empresas, especialmente aquelas que nasceram há muitos anos, em contexto bem diferente do atual.

Cada negócio tem seus fundamentos, que devem ser mantidos e respeitados, mas há aspectos da cultura organizacional que demandam a intervenção assertiva de líderes urdidores que tecem uma cultura e disseminam valores como a solidariedade, a amizade, o respeito, o amor e a confiança como fatores de humanização dos ambientes de trabalho.

Para urdir uma empresa vencedora, é preciso ter um norte e adotar as práticas dos líderes admirados. E para engendrar um enredo que garanta vida longa às empresas, é preciso formar líderes que mobilizem outras pessoas a desejar que ocorram coisas extraordinárias dentro das empresas. É preciso revisitar, à luz da evolução, as práticas dos líderes urdidores que transformam valores em ações, visões em realidade, obstáculos em inovações, isolamento em solidariedade e riscos em recompensas. Líderes que criam um clima no qual as pessoas transformam oportunidades desafiadoras em sucessos notáveis.

Não é a abundância de desafios que as empresas enfrentam todos os dias, e sim a forma como os líderes urdidores tramam soluções que determinam a prosperidade das empresas.

Qual a sua geração?

Os baby boomers, traumatizados pela segunda guerra, acreditavam que “Só se vive uma vez, então aproveite!” “Para subir na vida é preciso trabalhar muito.” “O emprego era para a vida toda e a carreira era linear”. Os baby boomers trabalham mais tempo e se aposentam mais tarde. Entretanto, eles fizeram grandes mudanças. Eles criaram a atmosfera do lifestyle.

Os participantes da geração X não são tão tranquilos quanto os baby boomers e preferem um estilo de vida que lhes dê status, dinheiro e poder. Essa geração viu a queda do mercado de ações em 1987, a recessão que se seguiu e percebeu que a lealdade à empresa não dava segurança no emprego quando seus pais enfrentaram cortes de pessoal nas empresas.

Hoje, os baby boomers e a geração X compõem a maioria da força de trabalho atual. Mas a geração Y está tomando seu lugar. E com ela surge os primeiros sinais da cizânia que representa a desarmonia, a discórdia. Como lidar com esse conflito de gerações?

O choque de gerações que observamos hoje se assemelha ao que existia na época de Shakespeare que, em pleno século XVI, já dizia: “É sábio o pai que conhece o próprio filho”. Esse conhecimento da outra pessoa é o ponto de partida para o diálogo.

Para lidar com essa cizânia, tanto os baby boomers quanto os X, devem ampliar suas percepções sobre os sentimentos, necessidades e preocupações que os Y, também identificados por Millennials, tem. Essa consciência social passa pela compreensão das perspectivas que os Y possuem e assumir um interesse ativo por suas preocupações.

E o que preocupa a geração Y? Primeiro é preciso considerar que ela nasceu num mundo de tecnologia digital, com brinquedos como iPods, acesso rápido à internet e dispositivos de mensagens instantâneas. A visão que eles tem da vida engloba a pessoal e profissional. Eles a veem como uma coisa só. O consumo globalizado promove conexões estéticas e comportamentais intensas. A consequência imediata é a ansiedade crônica pelo excesso de possibilidades e informação. Há tantos filtros, com tantas pessoas na sua vida que o medo de se sentirem perdidos na multidão é frequente. Hoje, ela sabe, que é legal saber e ser várias coisas ao mesmo tempo. Ela também sabe que os relacionamentos são efêmeros. Os planos de carreira e sistemas hierárquicos perdem força. Ficar no emprego mais do que 2 a 3 anos está fora dos planos. O que interessa é trabalhar com prazer. Para ele alinhar seus objetivos com os da organização é necessário que ele tenha de forma clara o sentido do trabalho que realiza. A geração Y acredita que o emprego é apenas uma fonte de renda – e isso ele consegue em qualquer lugar – mas o trabalho é pertencimento que sugere: comunidade, irmandade, amizade. A geração Y não vê razão para separar a humanidade da efetividade nos negócios. Ela se pergunta: “Ser efetivo para quê?”.

Embora pareça o óbvio ululante, nunca é demais recordar que o êxito, o dinheiro, as conquistas e os objetos (materiais, emocionais, intelectuais ou mesmo espirituais) são meios, não valores fundamentais. Vemos a geração Y focada na única fonte de satisfação profunda que reside na capacidade de experimentar com absoluta consciência os estados essenciais de felicidade, plenitude, liberdade, amor e paz.

Alguém já disse que os homens são incendiários na mocidade e bombeiros no outono da vida. Embora se possa atribuir essa afirmação, em parte, ao ressentimento dos que se aproximam da velhice, ela não deixa de conter uma dose de verdade. Afinal, ao lado do conflito de gerações, sempre houve uma formidável constância no processo de substituição entre as gerações.

Retomando o que disse Shakespeare: “É sábio o pai que conhece o próprio filho”, fica uma sugestão para nós que desejamos humanizar as relações com as diversas gerações e ampliar a colaboração, evitando a cizânia, particularmente com a geração Y.

Mostre confiança para ganhar confiança. Ganhar confiança é um processo que começa quando uma parte está disposta a correr o risco de tomar a iniciativa, de ser a primeira a mostrar sua vulnerabilidade e a abrir mão de controles que subestimem a capacidade da geração Y.

Seja “sábio” e adote os seguintes comportamentos:

• Mostre quem você é e em que acredita.
• Admita enganos e demonstre falibilidade.
• Reconheça a necessidade de melhorar.
• Solicite e aceite feedback – positivo ou negativo.
• Ouça atentamente o que a turma Y está falando, sem preconceitos.
• Envolva todos nas reuniões importantes. Converta os Y em protagonistas.
• Partilhe informações que sejam relevantes para eles.
• Reconheça publicamente as contribuições que os Y derem.
• Apoie as boas ideias que os Y apresentarem.
• Evite falar de forma negativa sobre os outros.
• Diga sempre: “Eu confio em vocês!”. Aja segundo essa afirmação.

É claro que existem riscos. Talvez você se sinta enfraquecido ou até mesmo incompetente com tantas concessões. Mas os riscos valem a pena quando você tem em mente criar um sistema digno de confiança. A integridade de caráter está no olho do observador. Isso significa que, para que a geração Y o considere “íntegro”, ela tem de acreditar que você traz os sonhos e interesses dela em seu coração.

Ao longo de nossa trajetória como consultores de vários segmentos, constatamos que as estratégias, as tecnologias são absolutamente imprescindíveis para o desenvolvimento das organizações; entretanto, sem o amor, o respeito e a confiança à dignidade humana, sem o estreitamento de laços de solidariedade e de ternura para com as novas gerações, ou seja, sem uma visão integral das necessidades do ser humano, as estratégias e tecnologias produzirão resultados efêmeros e as organizações não alcançarão o pleno aproveitamento de suas potencialidades.

P.S: Muito do que foi dito nesse texto é discutido nesse vídeo muito interessante, caso interesse é só clicar. Também disponibilizo aqui um infográfico sobre o assunto. Clique em cima da imagem para que ela aumente.

Nesse ano que começa, você tem de arriscar-se a sair dos limites que impôs a si mesmo. Para realizar coisas extraordinárias no seu departamento, na sua organização ou no seu negócio, é necessário ter uma grande disposição para experimentar e assumir riscos a partir de novas ideias. Para criar um clima em 2012 em que a norma prevalecente seja experimentar e assumir riscos, você como líder, deve pensar grande mas começar pequeno. Sonhe em atravessar esse imenso universo para procurar algum mundo novo, mas comece devagar, com algumas excursões curtas, para testar suas teorias e capacidades. Um velho provérbio africano aconselha: “Nunca meça a profundidade da água com ambos os pés”.

Novos desafios para 2012

Uma tarefa sumamente importante para qualquer líder é identificar e remover os constrangimentos auto impostos e as convenções organizacionais que bloqueiam a inovação e a criatividade. Inovar é arriscar. Você, como líder, deve reconhecer que a falha é um fato necessário para uma vida inovadora. Em vez de puni-la, encoraje-a; em vez de se sentir culpado pelas falhas, aprenda com elas; em vez de impor mais regras, estimule a flexibilidade. Lembre-se que os líderes são experimentadores. Eles experimentam novas abordagens para todos os problemas.

Comece fazendo um exame do ano que passou. Faça uma revisão com sua equipe com base nestas quatro questões:

1. O que fizemos bem em 2011?
2. O que fizemos mal?
3. O que aprendemos com as ações em 2011?
4. Como podemos fazer melhor em 2012?

Assegure a participação de todos. Registre todas as ideias, de modo que todos possam ver, digite as notas e distribua entre todos. Tome todas as iniciativas que se mostrarem necessárias tão logo volte ao trabalho em 2012, e comece o projeto seguinte com uma revisão de todas as lições aprendidas em 2011.

Outra ideia é antecipar a visão dos problemas potenciais de 2012. Funciona assim: quando sua equipe se reunir para dar início aos novos projetos, encerre a reunião fazendo de conta que consulta uma bola de cristal, e diga: “Estou vendo o que vai acontecer daqui a seis meses. As notícias não são boas. Apesar de nossas expectativas o projeto fracassou. Como será que isso aconteceu?”

Dê três minutos aos membros da equipe para fazer uma simulação mental e peça que escrevam por que acham que seu projeto falhou. Surgirá todo tipo de explicação. Por exemplo: “Houve muita interrupção”, “O projeto era ambicioso demais” ou “Forçamos muito o projeto para atender a nossos próprios interesses, sem levar em conta os interesses de nossos parceiros”.

Nesse primeiro momento, as pessoas se mostrarão bastante ingênuas, e é isso que torna o contexto dessa conversa tão diferente do que costuma ocorrer na realidade de uma critica retrospectiva. O foco dirige-se inteiramente para a tentativa de compreender por que o projeto pode falhar. Ao olhar seis meses adiante, as pessoas se sentem bastante seguras para falar o que de fato pensam. Todos os comentários são registrados, de modo que todos sabem os possíveis obstáculos que encontrarão pela frente. Esses exames parecem muito com o planejamento de pequenas vitórias, só que de forma retrospectiva. É a técnica do “pior cenário”. Enfatize que se trata de um cenário pessimista e colete as ideias de todos sobre como evitar ou minimizar esses riscos e lidar com eles, se (provavelmente) surgirem.

Quando visualizamos o futuro que desejamos para nós e para os outros, e quando pensamos seriamente no legado que queremos deixar, temos maior probabilidade de dar o primeiro passo nesse sentido. Vislumbrar o futuro não é como consultar uma bola de cristal. É prestar atenção às pequenas coisas que ocorrem à nossa volta e ser capaz de identificar padrões que apontam para o futuro.

Será ingênuo pregar que 2012 será mais fácil do que 2011. É muito provável que as crises internacionais se arrastem, com picos de maior ou menor tensão. Vamos sobreviver a elas, como já fizemos em tantas outras, em momentos muito mais difíceis para o Brasil. O país continuará a ser um grande mercado emergente, onde a riqueza continuará sendo gerada.

Em 2012, o mundo não ficará mais simples. Mas isso não precisa – e não deve – significar que deixaremos de caminhar para frente.

Comece 2012 mostrando a seus comandados que empolgante mundo novo eles podem criar experimentando e assumindo riscos.

Feliz Ano Novo!

Quando visualizamos o futuro que desejamos para nós e para os outros, e quando pensamos seriamente no legado que queremos deixar, temos maior probabilidade de dar o primeiro passo nesse sentido. Mas, se não temos a mais leve esperança de ver nossos sonhos e aspirações realizados, então as chances de dar certo são zero. Na verdade, seremos incapazes até mesmo de ver a chance que está diante dos nossos olhos.

Diante das perspectivas de crescimento do Brasil, empresas de todos os setores traçam planos para elevar o patamar de seus negócios, focadas em aproveitar os bons ventos da economia que fazem do nosso país a bola da vez. Ao vislumbrar o futuro, muitas organizações vão precisar de líderes catalíticos para empreender o caminho do desenvolvimento.

Vivemos um momento para o qual não estávamos prontos. É preciso fazer uma opção estratégica pela formação de líderes competentes. Líderes com capacidade de visualizar o futuro, de olhar para além dos horizontes do tempo e imaginar as grandes oportunidades que estão por vir. Eles veem algo que está lá na frente, vago como possa parecer a distância, e imaginam que coisas extraordinárias podem acontecer, e que as coisas comuns podem tornar-se nobres. Eles são capazes de concretizar uma imagem ideal e única do futuro para o bem comum.

Mas essa visão não é só do líder catalítico. Deve ser uma visão compartilhada. O líder catalítico sabe que todos nós temos sonhos e aspirações. “O ser humano é o único animal capaz de pensar sobre o futuro”, escreveu Daniel Gilbert, professor de psicologia da Harvard University. Se todos nós pensamos no futuro, todos nós queremos que amanhã seja melhor que hoje. Os líderes catalíticos devem ter certeza de que sua visão é compartilhada por outras pessoas. Quando as visões são compartilhadas, elas atraem mais gente, mantêm níveis mais altos de motivação e enfrentam mais desafios do que aquelas que pertencem a uma só pessoa.

O líder catalítico deve ter uma visão voltada para o futuro, mas não se espera que imponha sua visão do futuro aos outros. O que as pessoas desejam realmente ouvir não é tão somente a visão do líder. O líder catalítico sabe que não pode mobilizar as pessoas para viajarem voluntariamente a lugares aonde não desejam ir.  Tenha o tamanho que tiver o sonho de um visionário, se as outras pessoas não virem nele a possibilidade de realizar seus próprios sonhos e desejos, elas não o seguirão de boa vontade.

Os líderes catalíticos devem deixar claro como essas pessoas também se beneficiarão da visão de longo prazo do futuro, de como suas necessidades específicas serão atendidas.

Eis oito perguntas que o líder catalítico pode usar como catalisadores para clarificar sua visão de futuro:

1.  Como gostaria de mudar o mundo, para mim mesmo e para minha organização?
2.  Como gostaria de ser lembrado?
3.  Se eu pudesse inventar o futuro, como o inventaria para mim e minha organização?
4. Qual é meu sonho com relação a meu trabalho?
5. Qual é minha capacidade ou talento mais característico?
6. Que tipo de trabalho considero absorvente, envolvente e cativante?
7. Como me vejo, daqui a dez anos (2022), se eu continuar absorvido, envolvido e cativado por meu trabalho?
8. Como seria a organização ideal para mim?

Reúna todas as informações que puder e redija seu ideal e sua imagem particular do futuro que deseja para si e para sua organização.

Agora vamos perguntar aos nossos colaboradores quais são as aspirações deles. A questão é esta: identifique aqueles que se interessam hoje, e se interessarão amanhã, pelos resultados daquilo que você visualiza.

Peça-lhes para dizer o que gostam e o que não gostam em seu produto, serviço, programas, políticas, práticas de liderança e assim por diante. Mas não pare por aí. Pergunte também coisas do tipo:

1. 1.  Se você pudesse criar uma empresa ideal, como ela seria?
2. 2.  Quais qualidades tornariam tal empresa um lugar agradável para trabalhar?
3. 3.  Descreva o tipo de organização que o leva a dizer “Mal posso esperar a hora de ir para o trabalho lá (ou fazer compras lá, ou investir lá)”.
4. 4.  Olhando para 2022, diga qual o tipo de organização, comunidade ou mundo que você gostaria de ver.
5. 5.  Quais são seus sonhos e esperanças em relação a si mesmo e à sua família?
6. 6.  O que o mobiliza a dar o máximo de si?

Há outras questões como essas. A ideia é formulá-las e depois registrar as respostas das pessoas sobre suas esperanças, sonhos e aspirações. O líder catalítico busca saber o que as motiva e impulsiona. Quer mostrar também que valoriza as opiniões deles, e que ouve atentamente seus pensamentos.

Os líderes catalíticos são proativos ao pensar sobre o futuro. Eles estão sempre atentos às novidades que vão surgindo nos campos da tecnologia, demografia, economia, política, artes e todos os demais aspectos da vida, dentro e fora da organização. Eles devem ser o departamento do futuro da organização que comandam.

Feliz futuro em 2012.

Qual a relação entre a esperança e a liderança?

Com a recente desaceleração da economia brasileira, será que alguns líderes vão propor o corte de custos de pessoal, como costumava ser feito aos primeiros sinais de crise lá fora?

Não precisamos repetir os mesmos erros do passado. Vivemos um momento especial que exige respostas inovadoras. O Brasil avança para se tornar a quinta economia mundial. A vitalidade das nossas empresas no agronegócio e serviços impulsiona o país. Pela primeira vez, temos perspectivas de crescimento em todos os setores da economia.

Na era dos BRICS, iniciamos um novo ciclo de desenvolvimento no meio da inércia das economias desenvolvidas. Mesmo com altos e baixos, a tendência é de períodos contínuos de investimentos no Brasil. Esse cenário irá demandar a busca por líderes exemplares. Um dos segredos dos líderes exemplares é a esperança.

Esperança é um sentimento de quem vê como possível a realização daquilo que deseja, as metas corporativas, por exemplo, ou a crença em dias melhores.

Para triunfar diante das incertezas, a esperança é essencial para alcançar níveis elevados de desempenho. Em tempos de incerteza, os líderes que assumem uma postura positiva e confiante para com a vida e com o negócio são absolutamente imprescindíveis.

Os liderados seguem os líderes que demonstram uma crença entusiástica e genuína pela capacidade dos outros, que reforçam a vontade das pessoas, que oferecem os meios para alcançar os fins e que expressam otimismo em relação ao futuro. Os liderados querem líderes que se conservem apaixonados a despeito dos obstáculos e reveses.

Os líderes devem manter acesa a chama da esperança, mesmo nos tempos mais difíceis. Sem esperança não há coragem – e não há tempo nem lugar para o medroso. O momento e o lugar são para o otimismo, a imaginação e o entusiasmo. Os líderes devem reforçar sua vontade se quiserem mobilizar os recursos pessoais e organizacionais para triunfar diante das incertezas. A esperança é essencial para alcançar níveis mais elevados de desempenho. A esperança capacita as pessoas a transcender as dificuldades de hoje e visualizar as potencialidades de amanhã. A esperança permite que as pessoas se recuperem mesmo depois de terem sido provadas. A esperança faz com que as pessoas encontrem coragem e meios para alcançar grandes realizações.

Essa reflexão entre a esperança e a liderança, confere vida aos princípios e práticas de liderança que ministramos em nossos treinamentos. O líder deve ser um arauto da esperança. Nossas pesquisas indicam claramente que, se você fomentar a esperança, terá melhores resultados em seu trabalho, em seus relacionamentos e em sua vida.