Não basta baixar custos. É preciso inovar.

As últimas décadas foram dedicadas, pelas empresas mundo afora, na busca pela excelência operacional. O corte de custos, o downsizing, os sistemas de gestão consagrados como o Seis Sigma ou os programas e metas de eficiência não estão bastando para destacar-se  da concorrência e conquistar mais clientes  ou encantar consumidores.

Para um dos maiores especialistas em inovação – o professor, consultor, escritor e palestrante internacional Rowan Gibson – não existe plano B: é inovar ou inovar. “O combustível de todo tipo de crescimento hoje no mundo corporativo é a inovação. Sem ela, não há crescimento sustentável a longo prazo”, afirma o professor.

O caso da fabricante americana de softwares, computadores e gadgets eletrônicos Apple é exemplar. Em 1997, quando seu fundador, Steve Jobs, voltou à empresa depois de um longo período de afastamento, ela estava cheia de problemas, desacreditada pelo mercado – sua imagem era de uma companhia praticamente falida. Desde que Jobs reassumiu o controle, portanto em apenas 12 anos, o valor de mercado da Apple cresceu tanto que hoje é nada menos que três vezes o da Nokia – US$ 35 bilhões.

As ações da Apple valorizaram 2.300% em uma década. De onde veio todo esse crescimento? Não foi tentando desenvolver o laptop mais barato do mundo, investindo em programas de eficiência ou fazendo downsizing e perdendo talentos que Jobs conseguiu essa proeza.

Não havia nada de errado com a eficiência da Apple, ao contrário. Seus produtos são desenvolvidos na Califórnia, porém montados na China, como vários outros eletrônicos. Mas não é esse o diferencial da Apple. Então, como Jobs fez isso? Não foi com certeza ficando sentado em uma cadeira no escritório na sede da empresa.

Foi inovando, revolucionando o mundo dos computadores pessoais com o iMac, revolucionando o mundo da música com o lançamento do iPod e do iTunes e o mundo dos telefones celulares e smartphones com o iPhone e a Apple Store. São produtos mais caros que os concorrentes, mas que não deixaram de vender nem durante a crise. Isso é inovação.

A visão do professor Gibson sobre inovação envereda para um sistema de engrenagens que envolve quatro engrenagens interligadas: liderança e estrutura; ferramentas e processos; pessoas e padrões; cultura e valores. Uma leva à outra, que leva à outra – de modo que a última é consequência das três primeiras.

Case da GE – Imagination Breakthroug

Neste artigo pretendo abordar a primeira engrenagem que é a liderança. O presidente da General Electric (GE) nos últimos dez anos, Jeff Imelt, tem declarado que a única resposta para as empresas hoje é inovação. A GE tentou de tudo – Seis Sigmas, fusões e aquisições, corte de custos, todas as estratégias consagradas de administração de empresa em seus mais de cem anos. Mas Imelt diz agora que esta é uma nova era, e só a inovação pode nos dar todas as respostas. E ele parece estar correto. Afinal, a GE vem aumentando seu valor em US$ 15 bilhões todos os anos. Este é simplesmente o valor de mercado da Nike – que a empresa demorou 40 anos para acumular.

A GE conseguiu essa proeza muito mais rapidamente usando o motor da inovação. Uma das maneiras que Imelt encontrou foi incentivar cada líder de cada área da empresa a apresentar todos os anos pelo menos três ideias revolucionárias. É o que, na GE, foi batizado como Imagination Breakthroug ( o mesmo que imaginação revolucionária, em inglês).

Criar uma capacidade autossustentável de inovação “a toda hora, em todo lugar” é, basicamente, um desafio de liderança. Desafiar o status quo exige grande comprometimento e sacrifício, mas os sentimentos positivos decorrentes do progresso geram um impulso que o capacita a dominar a tempestade. É esse tipo de atitude que os líderes devem incentivar em seus liderados, quando desafiam o processo de melhorar, crescer e inovar.

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