A visão é a força que inventa o futuro

As pessoas esperam que seus líderes sejam entusiásticos, vigorosos e positivos em relação ao futuro.

Quando as pessoas nos relatam suas experiências mais bem-sucedidas de liderança pessoal, sempre falam do tempo em que vislumbravam com entusiasmo um futuro bastante atraente para suas organizações. Tinham visões e sonhos do que poderia ser. O sonho, ou a visão, é a força que inventa o futuro. Os líderes que antecipam uma visão do futuro são inspiradores.

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Insensatez

O papel do líder é criar um ambiente no qual as pessoas se sintam apaixonadas pelo que estão fazendo e se orgulhem disso. Isso é sensato.

Entretanto, o que temos visto é que, no meio corporativo, a liderança tem focado em demasia nas metas e resultados e acaba, insensatamente, tratando as pessoas como elementos que geram receita. Essa postura ou insensatez, afasta os gestores e líderes das pessoas e criam ansiedade e medo na equipe comprometendo resultados.

É preciso manter o foco nos resultados, sem perder o contato com quem produz esses resultados, que são as pessoas.

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FEEDFORWARD, prospectando o futuro

Os seres humanos bem-sucedidos mantêm sua mente concentrada no que desejam da vida – e não no que eles não querem. No mundo de hoje, da alta velocidade e alta tecnologia, a observação de Shakespeare – “O que passou é um prólogo” – é especialmente apropriada. Tudo que fizemos no passado serve apenas como uma preparação para a próxima tarefa. E a próxima tarefa tem a ver com o futuro.

Quando visualizamos o futuro que desejamos para nós e para os outros, e quando pensamos seriamente no legado que queremos deixar, temos muito maior probabilidade de dar o primeiro passo nesse sentido.

Formar líderes exemplares, fortalecendo seus liderados.

Fortalecer os colaboradores é essencialmente um processo de transformar os liderados em líderes – de tornar as pessoas capazes de agir por sua própria iniciativa. Cria-se, assim, uma onda positiva, com o poder e a responsabilidade sendo transferidos a outros, e as pessoas agindo corretamente.

Acrescentamos que ser líder significa ser uma pessoa a serviço de outras, tendo como satisfação pessoal a satisfação dos companheiros, vendo no crescimento e progresso dos seus seguidores o seu próprio progresso e crescimento, e, no bem-estar de cada um, o seu próprio bem-estar. A Mileris busca: Formar líderes exemplares, fortalecendo seus liderados. Para tanto está lançando um seminário que vai tratar dessa nova ferramenta de gestão para promover o alinhamento das metas organizacionais e pessoais.

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Qual é sua paixão?

Ao falar em paixão, quero referir-me àquela propensão sincera, àquela vibração genuína e profunda em relação a tudo que fazemos. É  a sensação de viver com total intensidade, experimentando a cada momento tudo o que o mundo oferece.

Em última análise, o que você vislumbra para o futuro tem tudo a ver com sua paixão. Com aquele impulso que faz com que você se levante mais cedo e que compromete seu sono à noite. Com aquilo que você considera tão importante que coloca no rol de suas prioridades, e por ele se dispõe a suportar os inevitáveis reveses e fazer os necessários sacrifícios.

Qual  é sua verdadeira paixão?

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Imaturidade, causa de muitos fracassos

Mário, 24 anos, filho de pais idosos, tinha nascido após várias gestações malsucedidas. Muito mimado, passou a infância sem contrariedades e tornou-se um jovem inteligente e carinhoso, mas preguiçoso e displicente nos estudos. Era, porém, muito querido no colégio, pois nunca demonstrava agressividade ou outro traço de personalidade que o caracterizasse como uma criança difícil. Casou-se aos 22 anos com uma mulher mais velha, responsável e introvertida, extremamente atraída por seu charme e alegria. Mas desde o início o casamento foi um desastre. Mário estava acostumado a gastar muito, não conseguindo limitar-se a um orçamento. Detestava ficar em casa enquanto a esposa desenvolvia atividades sociais, e começou a sair com amigos, passando às vezes a noite fora, sem lhe dar satisfação.

O casamento tornou-se insustentável. Após brigas violentas, com freqüentes reconciliações, um prometia ao outro que ia mudar, mas na verdade ambos só acreditavam no tradicional “deixe que ele mude, que o errado é ele”. Por fim, a esposa convenceu-se de que nada mais havia a tentar, e Mário voltou para a casa dos pais.

Os imaturos insistem, mesmo ao atingir a idade adulta, em pensar e se comportar como crianças. Essa atitude os impede de se relacionar satisfatoriamente e compromete os resultados em todas as áreas da vida particularmente a área profissional.

O imaturo pode ser egoísta e generoso. O psiquiatra que estudou o caso apresentou Mário como um exemplo típico de personalidade imatura. A esposa foi considerada normal. Mas o diagnóstico não mencionava neurose, agressividade, anti-sociabilidade ou frieza sexual. Mário era, na verdade, feliz e “bem ajustado” enquanto vivia com os pais, que nada exigiam dele. Foi sua incapacidade de viver um papel adulto na sociedade que provocou o fracasso de seu casamento, pois lhe faltavam responsabilidade, persistência e tolerância à frustração.

 

O desafio de lidar com as frustrações

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A Ideologia da Desmotivação Gerencial

Na direção de uma Convenção Anual de uma grande editora, durante uma reunião de planejamento estratégico, o superintendente propôs um trabalho individual de promoção de vendas no intuito de motivar os gerentes. Cada gerente deveria listar três títulos dentre os muitos editados. Deveriam ser escolhidos aqueles cujo esforço de publicidade merecia maior atenção. Sendo assim, a escolha dos títulos deveria ser justificada com uma pequena exposição dos motivos.
O superintendente divulgou um prêmio de valor para a melhor listagem apresentada. Os próprios gerentes fariam a análise e o julgamento do melhor trabalho. Todos os cuidados foram tomados para manter o sigilo do ganhador. O trabalho exigia pesquisa, organização e muita criatividade. Depois de algumas reuniões curtas, passou-se ao julgamento e eleição do vencedor. Após o anúncio o superintendente fez a entrega do já anunciado prêmio de valor: um home theater de última geração.

Nesse instante, as contradições gerenciais começaram a aparecer: Ah, mas se eu soubesse que o prêmio era esse teria feito um trabalho bem melhor!
Você consegue perceber um paradoxo nessa frase?
Vamos refletir sobre a situação:
* O prêmio foi anunciado antecipadamente como de valor;
* Conjecturar que o valor do prêmio era inferior ao de um home theater moderno foi uma decisão de alguns gerentes, sendo que em nenhum momento o prêmio foi anunciado como de valor simbólico;
* A desmotivação alegada foi uma avaliação pessoal precipitada, pois se constatou posteriormente que a recompensa era motivadora e de valor.

Podemos observar que o motivo alegado por alguns gerentes de não terem feito um bom trabalho foi totalmente contraditório. Nesse caso específico não há justificativa para eles. Senão vejamos: os gerentes em questão estavam fora de seu local de trabalho, em um hotel com alimentação e lazer, contratados pela organização com o intuito de promover uma interação profissional para melhorar os resultados. Os gerentes foram deslocados de seus lugares de trabalho habituais para participar especificamente desta convenção, porque não se esforçaram quando sua única função era esta? Está claro que erraram. Mas, e no dia-a-dia? Os gerentes podem alegar desmotivação?
Antes de responder, é importante analisar criticamente algumas das causas normalmente alegadas para um comportamento desmotivado, não mais em uma situação particular como a do nosso exemplo acima, mas na realidade de uma empresa:

* Salário: esta é uma função do nível de competência gerencial. Salário baixo para gerente competente indica ou sua acomodação ou sua insegurança. No primeiro caso não é um problema; mas uma opção. No segundo, trata-se de um paradoxo: insegurança num gerente
competente?
* Incapacidade para delegação : Apesar da tarefa de delegação ser uma função concedida, ela não cai do céu.Poder, não se ganha, conquista-se. Logo, ser competente em uma função de poder pressupõe saber ganhar espaço.
* Falta de objetivos bem definidos: conseqüência de uma crise conjuntural na empresa e, invariavelmente, gera um círculo vicioso. O gerente, sendo o homem com mais capacidade de lidar com novas tendências e perspectivas a partir do seu espaço de atuação, ao comportar-se de maneira passiva, sempre aguardando que os objetivos sejam enviados da alta direção, causa uma fenda na comunicação interna. Se o gerente não pratica o feedback com a alta-direção, fornecendo a ela as informações observadas e opiniões formadas a respeito da empresa, ele acaba por se surpreender ao ver que os objetivos propostos pouco têm relação com sua visão gerencial e com a realidade dos colaboradores.

Boa parte da falta de objetivos bem definidos pode ser remetida à falta de visão e atitude do gerente. Esta é outra contradição gerencial que é confundida com desmotivação. Partindo do que vimos nas situações evidenciadas anteriormente, é óbvio que a alegação de desmotivação é improcedente. Assim sendo, para o caso em estudo, desmotivação é uma palavra complacente que oculta uma outra mais adequada: irresponsabilidade.
Mas como eliminar a verdadeira desmotivação? Temos, portanto dois pontos a considerar, veremos:
-O primeiro é existencial: esse cargo me interessa e a remuneração está compatível com minhas atribuições e potencialidades?
-O segundo ponto está ligado a resolução da questão anterior: Como me tornar responsável e engajado não só nas minhas atribuições como também nas definições da alta direção da organização?

Para uma situação como essa as seguintes posturas são recomendáveis. São estas:
* Assumir que poder não se espera, se conquista. O poder no caso gerencial está em: como fazer e permanecer com o direito de continuar fazendo. Margaret Thatcher sublinhou essa postura com a seguinte frase: ?Estar no poder ou na liderança é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é?;
* Nunca negligenciar sua importância na organização. Os objetivos globais dependem da visão de cada um dos colaboradores e das funções de cada um deles individualmente. Você pode e deve fazer a diferença dentro do seu espaço de atuação e além dele.
Com relação à primeira postura, vale lembrar que cinco pontos devem ser considerados:
* É fundamental estender seus limites um pouco além do que foi falado. Faça o trabalho que lhe foi dado e um pouco mais;
* Procurar não errar, mas se acontecer deve ser por excesso nunca por omissão. O bom empresário prefere o gerente que extrapola ao que se omite;
* Assumir a postura de pró-ativo; não deixar que os eventuais subordinados se omitam, mesmo que seja preciso agir em seu lugar e depois acionar mecanismos de cobrança e reciclagem ao desenvolvimento;
* Qualquer problema é de quem o vê e não de quem burocraticamente é tido como único responsável. O mais importante é a solução ter sido encontrada, e não quem deveria tê-la encontrado. Funções e egos feridos são mais lucrativos do que rombos de mercado;
* Mais responsabilidade pode significar mais salário, assunto certo de uma negociação posterior.

Alguns lembretes:
-Criar objetivos: Na falta de objetivos claros da organização, é importante criar os próprios e torná-los públicos. Ter de negociar objetivos com os dirigentes é mais ético do que dizer que os objetivos não existem;
-Divulgar os objetivos: Toda hora é hora de propor objetivos, para isso qualquer canal é canal. Desde o cafezinho, elevador, reunião, telefone, e-mail ou audiência especial;
-Ser flexível: Voltar atrás, reconsiderar e acertar é nobre, enquanto manter a posição e errar é burrice.
-Ser um líder servidor: Adotar como objetivo permanente a sua constante evolução assim como a dos seus subordinados. Sempre haverá alguém, por mais humilde que seja, que ensinará algo. Estar sempre preparado para aprender, segundo Jack Welch, é essencial para aprimorar o papel de líder servidor: Ser líder é ajudar outras pessoas a crescer e a alcançar o sucesso?;

Desmotivação nunca mais! A palavra desmotivação deve ser riscada do dicionário. É importante ressaltar que no momento de crise o bom gerente é o que cria do nada, o que encontra objetivos no ambiente quase imobilista, o que consegue movimentar as engrenagens mesmo quando estão emperradas por forças antagônicas.
Um gerente que se comporta de outra maneira, sem dúvida e para não dizer outra coisa está muito, mas muito desmotivado.