A Inteligência Social e a Liderança

“A inteligência social se manifesta na creche, no parquinho, nos quartéis, nas fábricas e nas lojas, mas desafia as condições formais padronizadas dos laboratórios”, foi o que disse Edward Thorndike, psicólogo da Columbia University que propôs o conceito pela primeira em um artigo de 1920 publicado na Harper’s Nonthly Magazine. Thorndike observou que tal eficiência interpessoal era de importância vital para o sucesso em muitas áreas, sobretudo na área da liderança.

O que aprendemos ao longo da nossa caminhada é que não podemos separar a causa de uma emoção do mundo dos relacionamentos.

Clique na imagem para ampliar

Líderes Urdidores

Todos os anos, milhares de empresas fracassam. Algumas fecharam suas portas sem alarde, ainda solventes, mas incapazes de realizar lucro suficiente para que o negócio valesse a pena. Isto é apenas parte da história, porque existe um outro tipo de fracasso, que é a incapacidade de obter completo êxito, tanto possível como desejável. Em outras palavras, a empresa que por pouco não alcança seu pleno potencial. E aí surge a pergunta: “Por que?”

Sem usar o simplismo, uma das respostas plausíveis é: As empresas fracassam porque os líderes titubeiam. E os líderes hesitam porque não urdiram um enredo que privilegie a releitura dos conceitos e desafios da liderança para garantir a perenidade.

A realidade das organizações muda, o ambiente de negócios se modifica, a sociedade se transforma. Transitar pelo novo respeitando o legado e tendo como alicerce práticas e comportamentos sólidos, é um desafio constante para as empresas, especialmente aquelas que nasceram há muitos anos, em contexto bem diferente do atual.

Cada negócio tem seus fundamentos, que devem ser mantidos e respeitados, mas há aspectos da cultura organizacional que demandam a intervenção assertiva de líderes urdidores que tecem uma cultura e disseminam valores como a solidariedade, a amizade, o respeito, o amor e a confiança como fatores de humanização dos ambientes de trabalho.

Cizânia entre os Baby boomers, a Geração X e a Geração Y

É recorrente o assunto sobre como reter a geração Y. E os que tem mais dificuldades para lidar com esse novo perfil é a turma que nasceu na década de 50. Afinal são três décadas de diferença. Não é só o ano de nascimento que define sua geração. Cada faixa etária tem suas próprias questões financeiras, ambientais e globais. Isso caracteriza a personalidade e comportamento. Nos últimos 50 anos, vimos três gerações. Os baby boomers (1946 a 1964), a geração X (1965 a 1980) e a geração Y (1981 a 1995).

Qual a sua geração?

Em 2012, Experimente e Assuma Riscos

Para realizar paixões e concretizar sonhos, é preciso ser heterodoxo. É preciso ser um dissidente. Todos os casos de sucessos pessoais que vemos ou ouvimos, falam da necessidade de assumir riscos com ideias ousadas. Nada de grande e de novo se consegue fazendo as coisas da forma como sempre se fez. É preciso experimentar novas estratégias, nunca dantes testadas. É preciso libertar-se da camisa-de-força das normas pétreas, e realizar coisas que julgamos impossíveis.

Nesse ano que começa, você tem de arriscar-se a sair dos limites que impôs a si mesmo. Para realizar coisas extraordinárias no seu departamento, na sua organização ou no seu negócio, é necessário ter uma grande disposição para experimentar e assumir riscos a partir de novas ideias. Para criar um clima em 2012 em que a norma prevalecente seja experimentar e assumir riscos, você como líder, deve pensar grande mas começar pequeno. Sonhe em atravessar esse imenso universo para procurar algum mundo novo, mas comece devagar, com algumas excursões curtas, para testar suas teorias e capacidades. Um velho provérbio africano aconselha: “Nunca meça a profundidade da água com ambos os pés”.

Novos desafios para 2012

Seja um Líder Catalítico em 2012

Aprecio o conceito da catálise, tanto na ciência quanto na vida pessoal e corporativa. Ser um líder catalítico, no sentido figurado, significa desencadear, incentivar e estimular, através da sua liderança, uma visão positiva do futuro para o ano que vai nascer.

Quando visualizamos o futuro que desejamos para nós e para os outros, e quando pensamos seriamente no legado que queremos deixar, temos maior probabilidade de dar o primeiro passo nesse sentido. Mas, se não temos a mais leve esperança de ver nossos sonhos e aspirações realizados, então as chances de dar certo são zero. Na verdade, seremos incapazes até mesmo de ver a chance que está diante dos nossos olhos.

A Caixa de Pandora e a Liderança

A Caixa de Pandora é um mito grego que narra a chegada da primeira mulher à Terra e, com ela, a origem de todas as tragédias humanas. Essa história chegou até nós por meio da obra “Os Trabalhos e os Dias”, do poeta grego Hesíodo, que viveu no século VIII a.C., diz a historiadora Maria Luiza Corassin, da Universidade de São Paulo (USP). De acordo com a obra, o titã Prometeu presenteou os homens com o fogo para que dominassem a natureza. Zeus, o chefão dos deuses do Olimpo, que havia proibido a entrega desse dom à humanidade, arquitetou sua vingança criando Pandora, a primeira mulher. Antes de enviá-la à Terra, entregou-lhe uma caixa, recomendando que ela jamais fosse aberta. Dentro dela, os deuses haviam colocado um arsenal de desgraças para o homem, como a discórdia, a guerra e todas as doenças do corpo e da mente. Colocaram também um único dom: a esperança.

 

Qual a relação entre a esperança e a liderança?

Os líderes nascem feitos ou podem ser formados?

Vivemos há séculos com um mito nocivo sobre a liderança. Esse mito apregoa que a liderança é um destino, reservado somente para alguns de nós. O mito é reforçado diariamente sempre que alguém  pergunta: “Os líderes nascem feitos ou podem ser formados?”

É claro que todos os líderes nascem ou são natos. Assim como todos os atletas, estudiosos, artistas, contadores, vendedores e treinadores. E daí? O importante e fundamental é o que você faz com o que tem entre o seu nascimento até o presente momento.

A liderança não está mais – ou menos – contida em um gene do que outras competências. Não é um lugar, não é uma posição, nem um código secreto indecifrável pelas pessoas comuns. A liderança é um conjunto observável de habilidades, conhecimentos e, principalmente, de práticas e comportamentos.

Liderança é aprendizado

O dilema da ‘Juniorização’

Um profissional junior é alguém que está iniciando uma determinada atividade. Para se dar bem nessa atividade ele precisa de orientação e direcionamento.

O que observo é que a “juniorização” não é um fenômeno novo. Não podemos nos esquecer de que os maiores e mais brilhantes profissionais de hoje, foram junior um dia.

Aí surge um dilema: o primeiro aspecto desse dilema é o que todo mundo está falando: lidar com alguém que não está pronto significa ter um processo ineficiente, retrabalho, falta de profundidade. Mas, o contraponto é: um jovem com talento, futuro líder do mercado, tem a grande chance de crescer nos dias de hoje. O grande desafio é a distância entre o junior e as outras gerações. Entretanto, se esse junior dedicar-se a aprender novas habilidades, ele pode rapidamente preencher esse gap.

 

Esse dilema mostra que, dependendo do nosso ponto de vista, podemos ver ameaças e oportunidades nesse cenário de “juniorização”.

Algumas empresas adotam a “juniorização” apenas para diminuir custos.

Nossa proposta é “juniorizar” de uma forma mais objetiva, promovendo o “rejuvenescimento”.

Rejuvenescer buscando mesclar a nova geração de profissionais, mais afeitos à tecnologia digital, ao mobile e às mídias sociais, com os demais profissionais mais experientes.

A chamada “juniorização” é um processo sem volta. Vivemos em uma época de pleno emprego no Brasil, com um ciclo de desenvolvimento explosivo.

Os jovens estão chegando ao mercado, academicamente, cada vez mais preparados. Entendem de teoria, mas não dominam os fundamentos necessários para sustentar as estratégias de crescimento por não terem vivido o cotidiano de uma empresa.

E o dia-a-dia de uma empresa implica em vários fatores críticos para atrair, reter e engajar os colaboradores. A confiança nos líderes jovens, exige reflexões sobre os novos desafios da liderança.

Hoje, posso afirmar que o mito segundo o qual a liderança é algo que só se encontra nos seniores, ou seja, “ em águas turvas é preciso marinheiros mais experientes”, não passa de uma quimera.

A liderança não é genética nem atávica. A liderança é um conjunto identificável de conhecimentos, habilidades e atitudes disponíveis a qualquer um, inclusive àqueles que estão começando uma carreira profissional.

Para tornarmos a “juniorização” uma vantagem competitiva é preciso formar os jovens executivos nas práticas e comportamentos dos líderes eficazes.

Para as organizações que investiram no recrutamento de gestores jovens, é importante que adotem algumas providências para melhorar o rendimento de suas lideranças através da capacitação para manter a chama da esperança, mesmo nos tempos mais difíceis.

Ambiguidade ou Transparência: uma escolha vital da liderança

Confiança e transparência estão sempre ligadas. Sem transparência, as pessoas não creem no que dizem seus líderes. Aqui, no Brasil, muitos de nós vivemos com a sensação de que o governo e os políticos são ambíguos e tem ocultado coisas e muitos também não acreditam na explicação de que nossos líderes devem agir do mesmo modo porque a verdade fortaleceria nossos inimigos. Muitos de nós acreditamos que a falta de transparência é o verdadeiro inimigo. Ser transparente é qualidade do que não é ambíguo ou daquele que tem clareza, limpidez.

Aprove essa ideia!

A ambiguidade ou falta de transparência bloqueia as ideias inteligentes, retarda as ações rápidas e impede que as pessoas capazes contribuam com todo o seu potencial. É algo esbulhador.

Quando se pratica a transparência – e nunca se é absolutamente transparente, esteja certo – tudo funciona com mais rapidez e mais eficácia.

Imaturidade, causa de muitos fracassos

Mário, 24 anos, filho de pais idosos, tinha nascido após várias gestações malsucedidas. Muito mimado, passou a infância sem contrariedades e tornou-se um jovem inteligente e carinhoso, mas preguiçoso e displicente nos estudos. Era, porém, muito querido no colégio, pois nunca demonstrava agressividade ou outro traço de personalidade que o caracterizasse como uma criança difícil. Casou-se aos 22 anos com uma mulher mais velha, responsável e introvertida, extremamente atraída por seu charme e alegria. Mas desde o início o casamento foi um desastre. Mário estava acostumado a gastar muito, não conseguindo limitar-se a um orçamento. Detestava ficar em casa enquanto a esposa desenvolvia atividades sociais, e começou a sair com amigos, passando às vezes a noite fora, sem lhe dar satisfação.

O casamento tornou-se insustentável. Após brigas violentas, com freqüentes reconciliações, um prometia ao outro que ia mudar, mas na verdade ambos só acreditavam no tradicional “deixe que ele mude, que o errado é ele”. Por fim, a esposa convenceu-se de que nada mais havia a tentar, e Mário voltou para a casa dos pais.

Os imaturos insistem, mesmo ao atingir a idade adulta, em pensar e se comportar como crianças. Essa atitude os impede de se relacionar satisfatoriamente e compromete os resultados em todas as áreas da vida particularmente a área profissional.

O imaturo pode ser egoísta e generoso. O psiquiatra que estudou o caso apresentou Mário como um exemplo típico de personalidade imatura. A esposa foi considerada normal. Mas o diagnóstico não mencionava neurose, agressividade, anti-sociabilidade ou frieza sexual. Mário era, na verdade, feliz e “bem ajustado” enquanto vivia com os pais, que nada exigiam dele. Foi sua incapacidade de viver um papel adulto na sociedade que provocou o fracasso de seu casamento, pois lhe faltavam responsabilidade, persistência e tolerância à frustração.

 

O desafio de lidar com as frustrações